〈원대신문〉은 2023학년도 1학기 개강을 맞이해 박성태 총장과 우리대학 비전과 현안에 특별 인터뷰를 진행했다.
   지난달 15일 대학본부 총장실에서 진행된 이번 인터뷰에서는 취임 첫 해의 각오와 소통 방안, 지방대학 위기, 구조 조정 등의 현안을 우리대학이 앞으로 어떻게 해결해나갈 것인지 이야기가 진행됐다. /편집자

   원광대학교 제14대 총장에 취임하신지 약 2개월이 돼가고 있습니다. 그동안 총장으로 근무하시면서 무엇을 느끼고 계시고, 심경은 어떠신지 궁금합니다. 
 임기 시작 한 달여 전부터 각 부처 현안을 보고받고 업무를 파악하느라 분주했습니다. 구성원의 한 사람으로서 바라봐왔던 대학과 책임을 다하고 이끌어가야 할 총장으로서 바라보는 대학의 현실은 매우 다르게 다가왔습니다. 대학이 처한 현실이 녹록지 않음은 주지의 사실이지만 그렇다고 우리가 체념하고 낙담할 정도의 상황은 아니라고 생각하고 있습니다. 
 취임한 지 약 두 달여 정도 돼 가고 있습니다. 우리대학의 보직자는 물론이고 여러 구성원을 만나고 새로운 역점 사업들을 챙겨가며 느낀 소감은 어려운 현실이지만 이를 충분히 극복할 수 있다는 희망을 엿볼 수 있었다는 것입니다. 생각보다 많은 교직원이 학교의 어려움을 극복하고 발전시키고자 하는 의지가 충만하고 열심히 노력하고 있음을 볼 수 있었지요. 특히, 지역대학들의 발전 혹은 도태의 여부는 외부의 환경이 아니라 이를 극복하고자 하는 구성원의 의지에 달려있다는 소신이 커졌습니다.

 지난 총장 선거에서 우리 대학의 큰 문제 중 하나로 '소통 부족'을 강조하시면서 두렷한 통합과 혁신을 이루겠다고 밝히셨습니다. 구체적으로 어떻게 소통 체계를 구축하시고 두렷한 통합과 혁신을 이뤄나가실 건지 궁금합니다.
 공급자 중심에서 수요자 중심으로 고등교육 환경이 변화함에 따라 어느 대학이나 많은 어려움을 겪는 것이 현실입니다. 그러다 보니 많은 교직원이 지쳐있고 방관하는 냉소적인 분위기가 없지 않습니다. 이러한 분위기는 자연스레 교직원 간의 소통은 물론 학교의 경영을 책임지는 보직 교직원과 평 교직원 사이의 인식 차이로 이어지고 있습니다. 실제로 소통 부족과 위화감으로 인해 다양한 이견이 과다할 정도로 노정돼 갈등의 요인으로 작용한 것도 사실입니다. 사람이 살아가면서 개인 간의 문제도 마찬가지지만 공적인 조직의 구성원들도 자주 만나고 대화하고 소통하다 보면 이러한 문제는 자연스럽게 해결되기도 합니다. 여기서 주의할 점은 단순히 겉치레로 형식적인 대화가 아니라 진정한 내부의 정보를 공유하고 진실한 입장에서 서로를 이해하면서 대화하는 것이 중요하다는 것입니다. 
 취임 후 많은 사람을 만났습니다. 학내 많은 이해관계 단체장과도 진솔한 대화를 나누고 있습니다. 또한 교수협의회, 교수, 직원노조는 물론 일반 교수 및 직원도 만나고 있습니다. 학생회와도 조만간 정식으로 소통의 자리를 마련할 예정입니다. 지금까지는 우리대학의 현안을 챙기느라 본관에 머무는 시간이 많았습니다. 하지만 조만간 학내 여기저기를 직접 다니면서 많은 교직원과 학생을 만날 생각입니다. 또한 단과대와 학과 중심의 의사결정을 강화하고 교직원 양성 및 상시 면담 체계를 갖춰 현장의 동기부여와 성과 중심의 평가 관리를 개편할 생각입니다.

 지난 5일 교육부 출입기자단이 전국 4년제 대학 총장 116명을 설문 조사한 결과에 따르면 대학 총장 10명 중 8명은 향후 10년 이내에 전국 4년제 대학 중 최소 21곳이 문을 닫을 것으로 보고 있습니다. 이것은 대학 위기의 현실화를 경고한 것으로 볼 수 있는데, 현재 우리나라 대학의 위기와 해결책을 총장님은 어떻게 진단하고 있는지요?
 그동안 우리나라의 대학사회는 진학률이 매우 낮아 완전한 공급자 중심의 분야였습니다. 하지만 현재는 대학 진학률이 높아지는 것보다 훨씬 많은 수의 대학이 세워지고 누구나 알고 있는 바와 같이 인구절벽에 가까운 출산율 저하로 인한 학령인구 급감으로 이어졌습니다. 여기에 더해 수도권 집중력 강화로 인해 지역에 있는 대학들은 입학자원의 고갈로 대학소멸의 이중고를 겪는 것이 현실입니다. 
 이에 따라 대학사회는 자연스럽게 냉혹한 적자생존의 시장경쟁 논리가 지배하는 구조적 함정에 빠져들지 않을 수 없게 됐습니다. 이러한 현실은 일시적인 것이 아닌 지속적으로 함께 가야 할 우리들의 숙명이 됐지요. 실제로 이러한 현실을 극복하는 대학만이 살아남을 수밖에 없고, 때문에 이러한 상황을 부정적인 시선으로만 볼 수도 있습니다만, 이러한 과정은 대학 사회의 발전을 가져오는 긍정적인 면도 있습니다. 
 실행하기가 어려울 뿐이지 해결책은 간단합니다. 수요자 중심의 시장에서 생존은 결국 수요자가 원하는 바를 제공하는 자만이 살아남는 것입니다. 그것이 바로 제가 주장해온 학생들이 오고 싶어 하는 대학을 만드는 것입니다. 그러기 위해서는 첫째, 학생들이 원하고 사회가 필요로 하는 분야를 선제적으로 발굴하여 새로운 트렌드에 맞는 전공(학과)을 개발할 것입니다. 둘째, 새로운 트렌드의 학과 개발에 이어 학생들이 진정으로 필요한 교육과정을 제공할 것입니다. 이렇게 공부한 학생들이 원하는 직업을 선택하고 창업해서 사회에 진출하게 하는 것이 세 번째, 핵심과제인 적극개발과 육성입니다. 물론 이러한 단계를 밟아 나가는 것이 교과서적으로 들릴지 모르지만, 사실 이것이 바로 위기를 극복할 수 있는 가장 현실적인 대안이라고 볼 수 있습니다. 
 따라서 본교는 정부의 지역혁신 정책에 능동적으로 참여할 것입니다. 예시로 글로컬 대학 육성사업이 있습니다. 대학구조를 전면 혁신할 의지와 지역 성장을 견인할 역량을 갖춘 지역대학을 글로컬 대학으로 선정하여 육성하는 사업에 지정된 대학은 중앙부처와 지자체의 집중적인 재정투자와 과감한 규제 특례 등이 부여되는 사업입니다. 이에 대응하기 위한 교육·연구·산학협력의 혁신을 추진하는 등 교육부의 글로컬 대학 육성사업에 대한 본교의 역량을 집중하는 데 노력할 것입니다. 

 특히 지방대학들이 신입생 유치에 어려움을 겪고 있습니다. 총장님은 신입생 충원율을 높이기 위해 타깃별 맞춤형 신입생 유치전략을 비롯해 다양한 신입생 유지 전략을 제시했습니다. 총장님의 구체적인 성공 신입생 유치방안은 방안은 무엇입니까?
 신입생 유치 전략이라고 하면 마치 신출 기묘한 전략을 떠올릴 수 있지만 현실은 그렇지 않습니다. 어느 대학이나 학생 수가 부족한 시대에 다양한 입시전략을 구사합니다. 좀 난처하기는 하지만 다양한 장학 혜택이나 선물 공세도 있지요. 하지만 이러한 방법이나 전략은 오래가지도 못하고 성과도 장담할 수 없는 것이 사실입니다. 앞으로는 이러한 방법들은 가능한 한 지양하려 하고 있습니다. 우리대학이 가지고 있는 강점들을 적극적으로 홍보하는 것이 중요합니다. 
 또한, 새롭게 만들어진 학과나 전공은 더욱 적극적으로 알려야 합니다. 상당수 고교생은 학과나 전공에 대한 진정한 정보를 얻지 못하고 있습니다. 잘못 이해하고 있는 측면도 강합니다. 되도록 우리 대학을 진학하고자 하는 학생이나 관심을 두고 있는 학생의 눈높이에서, 원하는 정보를 제공하는 것이 중요합니다. 얼마 전, 우리대학의 국방기술학과 교수님이 어떠한 방법으로 우수한 학생들을 끌어들이면서 그러면서도 신입생 충원율을 100% 달성했는지 교직원 연수에서 발표한 사례가 있습니다. 많은 교수님이 공감하셨고, 배우기도 하셨으리라 생각합니다. 고교를 방문하고, 관심 있는 학생들에게 진정성 있게 학과를 알리고, 단체 메신저 방이나 SNS를 통한 커뮤니티를 만들고, 지속적으로 정보를 제공하고, 궁금한 점에 대해 실시간으로 소통하고, 관심을 보인 결과입니다. 이러한 사례가 바로 성공적인 신입생 유치 방안이 아닐까 생각합니다. 
 고교생들의 입시자원은 이미 한계상황에 직면해 있습니다. 특히 고3 학생들의 수는 이미 정해져 있기 때문에 성인 학습자 혹은 과거에 형편이 어려워 대학에 진학하지 못한 분들을 대상으로 입시자원을 확대해야 합니다. 그들에게 공부의 기회를 제공하고 우리대학은 입시 목표를 달성할 수 있다면 서로 윈윈(win-win)하는 것이라고 생각합니다.

 대학 재정의 어려움을 극복하는 방안으로 정부 재정지원사업에 대한 관심이 높습니다. 총장님이 준비하고 계신 정부 재정지원사업의 통합관리시스템 구축은 어떤 것인지 궁금합니다. 또 정부의 대학 정책에 대해 하시고 싶은 말씀이 있으시면 부탁드립니다. 
 잘 아시는 바와 같이 우리대학은 등록금이 동결된 지가 십여 년이 넘습니다. 당연히 등록금이 교육 원가에 못 미치는 것이 현실이지요. 따라서 대학 예산 가운데 등록금 비율이 70% 이상인 사립대학들이 경영상의 어려움이 상대적으로 클 수밖에 없습니다. 때문에 재정의 부족분을 대부분 다양한 국가나 지방자치단체 혹은 유관기관으로부터 유치하는 재정지원사업에 의존할 수밖에 없지요. 
 이렇게 사업이 차지하는 비율이 커짐에 따라 교비를 대체해 투자할 수 있는 부분이 큰 것이 사실입니다. 다만 이러한 사업들이 실제로 학생들이 원하고 필요로 하는 사업으로 쓰이도록 하는 것이 중요합니다. 하지만 재정지원사업의 상당 부분은 사용 목적이나 방법이 구체적으로 제시돼 있어 실질적 내실보다는 형식적인 사업으로 흘러갈 우려도 있습니다. 또한, 중복사업 전개나 혹은 편중 지원 등의 문제도 있을 수 있습니다. 예컨대 창업과 관련된 지원 사업은 중소벤처기업부나 교육부 혹은 지자체 등 다양한 정부 기관으로부터 제공되다 보면 사업의 효과는 물론이고 받는 학생들의 피로도도 높아지는 경우가 있습니다. 
 정책자금의 낭비를 없애고, 효율은 극대화하며, 학생들의 만족도를 동시에 얻을 수 있도록 통합적 관점에서 관리하고 운영하겠다는 것이 통합관리시스템의 골자입니다. 이러한 목표를 이뤄내기 위해서는 별도의 기구가 필요한 것은 아니고 재정사업을 운영하는 해당 부처는 유관 부처와 상호 소통하고 필요할 경우 사업이 시작되고 종료될 때까지 특정 TFT(특별전담조직)를 구성하고 운영하는 방법으로 극복하자는 것이지요. 

지난달 15일에 진행된 〈원대신문〉개강호 특집 박성태 총장 특별 인터뷰 장면
지난달 15일에 진행된 〈원대신문〉개강호 특집 박성태 총장 특별 인터뷰 장면

 대학발전기금 및 재정 확충에 대해 '자발적 기부 문화조성'이란 대책이 눈에 띕니다. 요즘 같은 경기침체기에 어떤 방식으로 자발적 기부 문화를 조성하실 계획이신가요? 또 구성원, 동문, 지역사회 및 우리사회 전체에 부탁하고 싶으신 사항이 있으면 말씀해 주십시오.
 사실 기부문화가 자연스럽게 자리 잡은 서구 선진 국가에 비해 우리나라의 경우 대학발전기금을 조성하는 것은 쉽지 않은 문제입니다. 그런데도 불구하고 대부분의 기관이나 단체들은 일방적인 요구에 가까운 기부 방법을 구사하지요. 
 하지만 세상에는 공짜가 없다는 말이 있습니다. 기부자들도 자신의 기부에 자긍심을 갖고 특히 명분을 가질 수 있는 소위 '거리'를 제공하는 것이 중요합니다. 왜 기부해야 하는지, 내가 기부한 돈이 어디에 어떻게 쓰이는지, 그렇게 함으로써 나에게 돌아오는 것은 무엇인지에 대한 답을 주는 방법이 중요합니다. 꼭 대가를 바라고 기부하는 것은 아니겠지만, 기부할 만한 상당한 명분을 제공하는 것이 중요하다는 것이죠. 
 예컨대 기부로 맺어진 인연들에 필요할 경우 기업인이라면 전공 교수들을 통한 경영 자문 혹은 법전 교수들을 통한 법률 자문이라든지, 혹은 의·치·한·약 관련 교수들을 통한 연구개발 연계 및 협력과 같이 대학이 보유하고 있는 인적 자원을 통한 상호작용을 통한 협력도 중요합니다. 예를 들어, '익산상공회의소가 주관하는 원광 창업 페스티벌', '국가식품클러스터가 후원하는 재학생 로컬푸드 경진대회', '익산체육회가 후원하는 원광 스포츠 한마당', '익산시가 후원하는 원광 다문화 종합 축제', '오디텍과 함께하는 원광코딩마스터 배틀' 등 이런 식으로 개인이나 기업 혹은 동문 지역사회가 함께 발전하고 보람을 느끼는 분위기가 이어져 '자발적 기부 문화 조성'이 이뤄지게 하는 것이 바로 핵심이라고 볼 수 있습니다. 
 구성원이나 동문, 지역사회에 부탁하고 싶은 것은 대학의 위기는 지금 대학 자체의 문제가 아니고 지역의 문제이기도 하고 지역과 대학이 같이 사느냐 죽느냐 하는 상황이라는 것을 인지해야 한다는 것입니다. 정부에서도 지역대학을 위해 '지역혁신중심 대학지원체계(RISE)'나 '글로컬대학' 사업 등을 실시하고 있습니다. 우리대학도 정부 정책에 능동적으로 참여해 이 위기를 극복해야 합니다. 개벽의 일꾼인 원광인의 분발을 기대합니다. 

 우리대학은 위기에 대한 대응책으로 지속적인 구조조정을 추진해왔습니다. 총장님의 우리대학의 구조조정에 대한 소신과 기준 등에 대해 알고 싶습니다.
 구조조정은 크게 2가지로 나눠볼 수 있습니다. 첫 번째는 학사와 조직의 구조개혁입니다. 하나는 기술의 발전과 세상의 변화에 따라 새롭게 만들어지는 사회적 수요에 선제적으로 대응할 수 있는 학과나 전공의 신설입니다. 어쩌면 이러한 것은 대학이 가지고 있는 기본적인 사명입니다. 이를 위해 대학은 이와 관련된 실력 있는 교수들을 모셔 오고 학과를 신설하기 위한 연구 기반 및 교육시설 투자를 해야 할 필요가 있습니다. 두 번째는 조직개편입니다. 우리대학의 입학정원이 4천여 명이 넘을 때가 있었습니다. 현재는 3천여 명으로 거의 삼분의 일이 줄었습니다. 하지만 대학의 행정조직은 그대로입니다. 물론 직원들의 숫자는 크게 줄었습니다. 조직은 그대로이고 근무하는 직원 수는 줄어들면 모든 부서가 인력 부족으로 어려움을 겪고 있죠. 
 이제 스마트 기기로 모든 것을 해결하는 디지털 혁명이 현실이 된 지 오래됐습니다. 젊은 학생들을 물론이거니와 높은 연령층에서도 디지털 기술과 문화는 익숙합니다. 때문에 행정조직도 디지털 시대에 맞게 그리고 줄어든 학생 수에 맞게 창조적으로 재개편이 필요합니다. 그렇게 하는 것이 학생 서비스 개선에도 도움이 됩니다. 학생 서비스에 직접 관련이 있는 부서를 전진배치하고, 중복 혹은 유사 업무는 통폐합하고, 법적인 필요 조직은 유지하되, 슬림화하는 정책이 필요합니다. 즉 행정의 효율적 개선도 구조조정의 큰 축이라는 것을 말씀드립니다. 단과대학이나 학과(학부) 의사 결정도 중요합니다. 또한, 교수 협의회나 교수노조 노동조합과의 의견도 수렴하겠습니다. 구조조정을 통한 성과와 분석은 구성원들과 공유하겠습니다. 

 흥미를 유발하는 P/F 교과목을 개발하신다고 밝히셨습니다. 어떤 것들을 생각 중이신가요? 또한 원광대학교 제14대 총장으로서 임기 중 가장 이루고 싶은 일, 중점으로 추진하실 일이 있으시다면 어떤 것인가요?
 학생들이 원하는 그리고 필요로 하는 교과목을 많이 만들어 제공할 것입니다. 예컨대 '건전한 육체에 건강한 정신이 깃든다'는 말처럼 운동을 좋아하는 학생에게는 운동의 교과목을 제시하고 또한, 취미 교과목을 제시하려고 합니다. 표현 역량을 극대화하기 위해 자기소개나 노래 부르기 등도 필요합니다. 
 수학이나, 물리, 화학 등 기초학문이 중요하지 않다는 것이 아닙니다. 적어도 학생들 스스로 전공 공부와 기초학문의 필요성을 느낄 수 있도록 유도할 수 있는 방법을 생각해 보자는 것입니다. 스스로 맞춤형 학습도 하나의 방법입니다. 예를 들어 축구를 좋아하는 학생은 아침 일찍 일어나 기초 체력을 강화하기 위해 운동장을 몇 바퀴 돌거나, 혹은 헬스장에서 근력운동을 한다고 합시다. 
 이러한 일련의 활동들을 스스로 계획하고, 실행하고, 증명하고, 포트폴리오를 만들어 제시하고 관리하고, 평가받는다면 학점으로 인정할 수 있지요. 하나의 예지만 수많은 전공에서 이와 비슷한 교과는 만들 수 있다고 생각하며, 학생들에게도 크게 소구력(訴求力)이 있을 것이라 예상됩니다. 학생 스스로 만들고, 실천하고, 발표하고, 평가하는 교과목을 다양하게 개발해 제공할 계획입니다. 
 총장으로서 가장 이루고 싶은 일은 재학생, 교직원, 동문을 포괄하는 전 원광인의 통합과 지역혁신을 선도하는 대학을 만드는 것입니다. 이건 본교의 설립이념과 부합하죠. 정부도 지역대학에 대한 지자체의 책무성을 강화를 국정과제로 설정하고 있습니다. 따라서 총장으로서 지역과 사회에 대한 본교의 책무성 강화를 이끌어갈 것입니다. 구체적인 방안으로는 지역인재 양성 취업 정주 체계를 구축하고 우리대학을 중심으로 지역 창업과 산학협력의 강화할 것입니다.

 총장님께서는 1985년부터 우리대학에 재직하고 계십니다. 이후 교수협의회 재무, 경상대학장, 경영교육원장 등을 역임하시면서 학교 운영과 학교의 미래를 준비해 오신 것으로 알고 있습니다. 총장님의 대학 경영철학은 무엇인지 궁금합니다. 끝으로 우리대학 전체 구성원과 예비 신입생 학부모 등 대학 안과 밖으로 전하고 싶으신 말씀 부탁드립니다.
 학생들이 오고 싶은 대학, 교직원들이 근무하고 싶은 대학, 사회로부터 존경받는 대학을 만드는 것이 저의 소망이고 대학경영의 철학입니다. 이를 위해서는 교육 연구 봉사 등 기본을 충실히 해야 합니다. 또한 끊임없이 변화하고 시대를 앞서가는 대학으로 미래를 선도해야 합니다. 
   학생들을 가르치고 키우는데 교직원들이 보람을 느껴야 합니다. 잘하는 사람들이 칭찬받고 대우받아야 합니다. 그 어느 때보다 지역사회와의 유대가 중요한 때입니다. 지역을 위해 새로운 정책을 개발해 제시하고, 이끌어가는 싱크탱크 역할도 해야 합니다. 그래야 지역사회로부터 존경받는 것은 물론 세계인이 주목하는 대학으로 성장할 수 있습니다.

정리 : 〈원대신문〉 기자 일동

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